项目制很清晰：立项、上线、验收、散场。质保一过，需求继续来，团队却已投入下一个开工仪式。内部系统没有产品寿命，只有项目寿命，债会堆在生产环境里。产品制把同一套应用看成持续经营的产品：有主人、有路线图、有小版本节奏，信息化团队从施工队变成对可用性与业务结果负责的产品团队。
不是所有事项都要产品制。一次性数据迁移可以仍是项目；进销存、审批、主数据必须是产品。
角色怎么转
项目经理转为产品负责人，对积压需求排序，而不是对\"再签一个实施合同\"负责。开发与运维留下值班，而不是验收完撤场。业务侧指定产品主人，一起开迭代评审。成功标准从\"按范围交付\"改为\"约定指标是否改善\"。
- 每个核心系统有产品页：目标用户、指标、本季度不做清单。
- 迭代按周或双周，紧急需求走加塞规则，禁止无限插队。
- 外包可以加人，不能把主人外包出去。
考核跟着留下的系统走
奖金若只看上线场次，没人愿意养旧系统。XYN 数智化系统适合由内部产品组配置迭代，而不是每年来一次大项目。角色转了，需求会变少而更准；角色不转，项目会越做越多，系统却越来越旧。
先选一个核心应用试点产品制。试点成功，再改考核。先改全员职称，产品制会停在汇报里。
